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Christian Fauré

Hypomnemata : supports de mémoire

by Christian on

Une métadonnée est aussi une donnée. C’est, au sens strict, une donnée sur une donnée.

Il y a un côté “” puisque toute donnée peut également être une métadonnée et, inversement, toute métadonnée peut en même temps être une donnée.

C’est sur cette ambivalence que repose le fonctionnement d’un moteur de recherche : il prend la donnée qui est entrée par l’utilisateur pour en faire une métadonnée de son index. Mis à part les mots vides (non pris en compte dans la requête) tous les mots des recherches effectuées avec les moteurs de recherche sont des métadonnées. Un système d’indexation est donc un système technologique qui fait de chaque mot une métadonnée, faisant ainsi l’économie du recourt à un système de classement, c’est à dire un système de métadonnées, dont il faudrait connaître le fonctionnement .

C’est là le choc épistémologique que vivent les systèmes de métadonnées des bibliothèques depuis au moins une dizaine d’années :

Il est évident que faire un catalogue le développement de l’indexation numérique en plein texte ou n’a plus la même portée ni les mêmes enjeux. De même qu’il est évident qu’il faut plus que jamais avoir des institutions qui proposent des catalogues en tant que systèmes de métadonnées pour un certain accès aux données.

Ainsi, pas besoin de connaître un langage de requête informatique pour utiliser un moteur de recherche, il suffit de savoir lire et écrire pour poser des question à cette pythie numérique ; “ordinary language is all right”, comme disait Wittgenstein, suffisant en tout cas pour que chacun puisse utiliser un système de métadonnées sans même en avoir nécessairement conscience.

Mais comme on n’accède jamais directement aux donnée s, que ce soit pour les créer où pour les consulter ; il y a toujours la nécessaire médiation d’une métadonnée ou d’un système de métadonnées pour manipuler une donnée.

Pour reprendre un vocabulaire que j’avais déjà utilisé (cf. Dataware et Metadataware ) : il n’y a pas de dataware sans metadataware, c’est à dire que l’on ne peut pas prendre soin des données sans prendre soin, en même temps, des métadonnées. Les métadonnées sont des conditions de création, de consultation et d’utilisation des données.

Essayez de créer une donnée sans métadonnée et vous verrez que c’est impossible, vous ne pourriez tout simplement pas parler de cette donnée puisqu’ elle ne fait référence à rien .

L’ écologie numérique qui cherche à se mettre en place avec les politiques d’ouverture des données doit en passer par le milieu des métadonnées. Encore une fois : le dataware se joue dans le métadataware, c’est d’ailleurs se qu’exprime :

Dans ces initiatives d’ouverture des données (Opendata), le débat se porte donc immédiatement sur les enjeux constitutifs du métadataware : formats, vocabulaires, systèmes de signifiants. Bref, sur tout ce qui participe à ce qui fait du sens dans une écologie relationnelle porteuse d’une économie relationnelle .

“ À quoi bon un catalogue si j’accède au plein texte des oeuvres en choisissant moi-même mes métadonnées ?”

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Donald Trump s'est entretenu ce lundi par téléphone avec son nouvel homologue Mexicain, Andrés Manuel Lopez Obrador, élu dimanche. A la suite de cette discussion, le président américain s'est réjouit de leur "bonne discussion".

Le président élu du Mexique Andrés Manuel Lopez Obrador a annoncé lundi avoir proposé au président américain Donald Trump de "réduire les migrations" et "améliorer la sécurité" lors d'une conversation téléphonique.

"J'ai reçu un appel de Donald Trump et nous avons parlé durant une demi-heure. Je lui ai proposé d'envisager un accord global; des projets de développement générant des emplois au Mexique et parallèlement, réduire les migrations et améliorer la sécurité", a écrit "AMLO" sur Twitter .

DonaldTrump avait indiqué un peu plus tôt avoir eu une "bonne discussion" téléphonique avec Andrés ManuelLopez Obrador, prédisant "une très bonne relation" à venir.

"Je crois qu'il va essayer de nous aider sur la frontière", a-t-il ajouté.

Le candidat de 64 ans a remporté dimanche Bonprix Bikini dos nu Ens 2 pces noir pour femme Acheter Prix Pas Cher ltfJhoAJ
, amenant la gauche au pouvoir pour la première fois dans l'histoire moderne du pays, avec plus de 53% des voix, selon les estimations officielles.

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"Il y a beaucoup à faire pour le bien à la fois des Etats-Unis et du Mexique!", a vait tweeté Donald Trump peu après l'annonce de cette victoire historique dimanche soir.

Il est malgré tout possible de trouver une carte bancaire sans justificatif de revenus. À ce jeu, ce sont les comptes sans banque qui sont les plus compétitifs.

Anytime propose une carte bancaire sans justificatif MasterCard. Il est obligatoire de présenter deux justificatifs d’identité différents ainsi qu’un justificatif de domicile de moins de trois mois.

En plus de la carte bancaire, le client d’Anytime bénéficie d’un RIB grâce auquel il peut recevoir des virements, en réaliser ou mettre en place des prélèvements.

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C-zam est un compte sans banque édité par Carrefour Banque coûtant 12€ par an (1€ par mois). Le client dispose ainsi d’une carte bancaire sans justificatif MasterCard classique et également d’un RIB. Pour souscrire, C-zam demande une pièce d’identité française et un second justificatif d’identité.

Si aucun justificatif de domicile n’est obligatoire, le compte fait parvenir un courrier contenant un code à renseigner pour confirmer l’adresse postale indiquée lors de la souscription. Si cette étape n’est pas effectuée, l’ouverture du compte C-zam sera impossible.

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proposant une carte MasterCard qui peut être soit commandée en ligne, soit achetée dans l’un des bureaux de tabac partenaires. L’achat du coffret coûte 20€.

Il est nécessaire de présenter une pièce d’identité pour souscrire. Aucune fiche ne salaire ni avis d’imposition n’est demandé, pas plus que de justificatif de domicile. Cependant, un courrier avec code d’identification est envoyé à l’adresse postale indiquée pour confirmation.

Paytop propose à la fois une carte bancaire sans justificatif de revenus prépayée ainsi qu’un compte de paiement distinct. Il est impératif de présenter un justificatif d’identité ainsi qu’un justificatif de domicile de moins de trois mois.

Carte zéro est également une carte bancaire sans justificatif prépayée. Cette fois, il faut télécharger son dernier avis d’imposition. Si le client n’en dispose pas, il est alors nécessaire de faire parvenir un justificatif de domicile de moins de trois mois.

Si la néobanque Allemande demande deux pièces justificatives, elle n’exige en revanche aucun justificatif de domicile. Le client devra simplement fournir une adresse à laquelle il recevra sa carte bancaire.

N26 propose une carte bancaire sans justificatif MasterCard associée à un véritable compte bancaire , disposant d’un RIB et permettant de réaliser des virements et des prélèvements. En effet, N26 possède une véritable licence bancaire européenne.

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On peut constater, depuis plusieurs années, une popularité croissante des pratiques partenariales tant dans la littérature académique que dans la pratique des organisations. En effet, depuis vingt ans environ, les observateurs de l’industrie rendent compte d’un développement considérable des organisations dites “hybrides” (Powell, 1987). L’intérêt qui touche les relations coopératives de même que le constat de leur développement continu est indiscutable (Contractor et Lorange, 1988; Ring et Van de Ven, 1994; Gulati, 1998; Kale, Dyer et Singh, 2002). Aujourd’hui, la firme ne peut faire l’économie d’une réflexion générale visant à optimiser les liens verticaux et horizontaux existant entre sa chaîne de valeur et celle de ses partenaires (Porter, 1985). Elle a alors recours à des compétences extérieures—industrielles, commerciales, logistiques—afin de construire ou de conforter l’offre destinée au client final (Chaduteau, Descarpentries et Muller, 2002). Dans cette perspective, on peut souligner plus particulièrement l’intérêt porté aux relations coopératives verticales (Dwyer, Schurr et Oh, 1987; Heide et John, 1988; Johnston et Lawrence, 1988; Anderson et Narus, 1990; Ellram et Cooper, 1990; Holm et Eriksson, 1999; Ruyter, Moorman et Lemmink, 2001). Les entreprises sont de plus en plus intéressées par la possibilité de construire des relations partenariales avec leurs fournisseurs ou leurs clients (Kistner, Di Benedetto et Bhoovaraghanvan, 1994; Leahy et Murphy, 1995; Jeffries et Reed, 2000; Calvi, Le Dain et Harbi, 2000).

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Le cas des opérations logistiques semble à ce titre exemplaire. Si les compétences logistiques constituent une source d’avantage concurrentiel pour l’entreprise qui les maîtrise, en revanche, devant la difficulté, le coût et l’incertitude attachés au développement de telles compétences, de nombreux industriels privilégient la coopération avec des prestataires logistiques pour atteindre une certaine excellence dans ce domaine, notamment dans une optique de —SCM—(Paché et Sauvage, 1999). En fait, la mise en place du SCM repose sur une coordination élevée des multiples acteurs du système de valeur et plus particulièrement du prestataire logistique et de son client, ce qui conduit naturellement les entreprises à privilégier le choix d’une relation de partenariat (Bhatnagar et Viswanathan, 2000; Tang Taye et Picard, 2001; Hillion, 2002). Le partenariat logistique  [1] [1] Le partenariat logistique est défini ici comme une... présente en ce sens des bénéfices potentiels importants, à la fois économiques, managériaux et stratégiques, tant pour le chargeur que pour le prestataire (Ellram et Cooper, 1990; Bagchi et Virum, 1998; Halley, 1999).

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Pourtant, malgré une popularité non démentie et les nombreux avantages traditionnellement reconnus aux pratiques coopératives, notamment verticales—réduction des coûts, réduction des risques, amélioration de la réactivité et de la flexibilité, transfert de compétences, accroissement du potentiel de développement—, les partenariats connaissent des fortunes diverses. Les niveaux de performance obtenus sont très hétérogènes et les taux de succès attachés à ces manœuvres restent faibles (Spekman, Forbes, Isabella et MacAvoy, 1998; Sagawa et Segal, 2000; Tuten et Urban, 2001). Or, si les motivations poussant les entreprises à former des partenariats et les problématiques de choix des partenaires ont été beaucoup traitées dans les littératures en marketing et en stratégie, il existe néanmoins encore peu d’éléments concernant les moyens de développer et de faire s’épanouir les partenariats (Gulati, 1998; Spekman et al., 1998), notamment dans le domaine de la prestation logistique. Dès lors, il apparaît légitime et nécessaire de s’interroger sur les éléments qui sont susceptibles d’augmenter la capacité du partenariat à atteindre les objectifs qu’il s’est fixés. Sur ce thème, une problématique plus précise retient mon attention: le rôle joué par l’expérience dans le fonctionnement des relations de partenariats logistiques et dans leur réussite.

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Par ailleurs, plusieurs raisons m’ont poussé à explorer cette problématique dans le contexte spécifique du partenariat vertical. Tout d’abord, même s’il existe un volume assez conséquent d’études empiriques visant à établir un lien entre l’expérience de la coopération et la performance de celle-ci, en revanche, ces études restent assez peu concluantes (Meschi, à paraître). En effet, certains auteurs sont effectivement parvenus à montrer une relation entre l’accumulation d’expériences de coopération et la création de valeur boursière (Anand et Khanna, 2000). Cependant, ces résultats ne sont pas confirmés dans un nombre important d’autres cas (Gupta et Misra, 2000; Meschi et Hubler, 2002; Meschi, 2004). Meschi (à paraître) souligne également que dans le cas des études empiriques ayant utilisé une mesure de survie pour évaluer le succès ou l’échec de la coopération, l’expérience n’apparaît pas comme un facteur établi de la performance de l’alliance. Selon les cas, les études montrent une relation partielle entre expérience et succès (Barkema, Shenkar, Vermeulen et Bell, 1997) ou même une absence de relation (Pangarkar, 2003). Des résultats équivalents sont d’ailleurs présents lorsque l’on étudie la même relation dans le contexte des acquisitions (Haleblian et Finkelstein, 1999; Hayward, 2002). Ces résultats non concordants appellent à poursuivre les investigations sur le thème de l’apprentissage par l’expérience de coopérations. En outre, les différentes études citées ci-dessus ne concernent quasi exclusivement que le cas d’alliances horizontales ayant donné lieu à la création d’une co-entreprise ou (JV). Or, il existe, selon moi, une différence de structure majeure entre le cas du partenariat vertical qui ne donne quasiment jamais lieu à la création d’une entité commune indépendante et celui de la co-entreprise. En effet, dans le cas des JV, les études portent sur le rôle de l’expérience accumulée au sein de cette entité commune qui lui permet potentiellement de développer des capacités partenariales (Barkema et al., 1997; Meschi, à paraître), compétences spécifiques de gestion de la JV. En un sens, et en poussant le raisonnement à l’extrême, il s’agit alors d’un apprentissage intra-organisationnel propre à la co-entreprise. A l’inverse, le cas des partenariats verticaux génère une relation plus directe entre les deux partenaires—puisque sans l’intermédiaire de la JV, plus informelle—puisque sans création d’une structure indépendante commune—et plus inter-organisationnelle —puisque les frontières des deux organisations perdurent et ne disparaissent pas au profit d’une enveloppe commune. Les relations entre les partenaires peuvent donc être interprétées comme d’une nature différente de celles existant dans le cadre d’une JV. De ce fait, les capacités partenariales à développer sont également de nature différente. Ces spécificités du partenariat vertical me conduisent à refuser le transfert direct des résultats portant sur ces coopérations verticales et me semblent justifier la mise en œuvre d’une étude spécifique. Enfin, si la littérature centrée sur la coopération verticale met l’accent sur le rôle de l’apprentissage, celui-ci renvoie très fréquemment à la notion de transfert de compétences entre les partenaires permettant de dynamiser la performance de l’un ou l’autre des acteurs voire de la relation elle-même (Clark et Fujimoto, 1991; Simonin, 1997; Kotabe, Martin et Domoto, 2003). En revanche, les travaux s’interrogeant sur le rôle de l’expérience du partenariat que pourraient développer les entreprises sont quasi inexistants. Ces raisons me conduisent à me poser les deux questions suivantes dans le cadre des partenariats verticaux logistiques.

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Premièrement, les entreprises peuvent-elles apprendre de leurs partenariats passés ou présents, et l’expérience ainsi développée leur permet-elle d’améliorer la performance de la relation coopérative? D’un côté, l’expérience peut permettre aux entreprises d’apprendre à être plus efficientes dans l’appréhension et le traitement des situations (Hayward, 2002). D’un autre côté, cet apprentissage ne se manifeste pas nécessairement de manière systématique; il peut être perdu ou mal transmis (Huber, 1991); de même, les résultats de l’expérience peuvent être incomplètement ou mal interprétés (Haleblian et Finkelstein, 1999). Ce constat me conduit tout naturellement à m’interroger sur les phénomènes de contingences qui touchent cet apprentissage: dans quelles conditions particulières l’accumulation d’expériences permet-elle d’améliorer la performance de la coopération?

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Deuxièmement, la succession d’expériences de coopération menées avec un même partenaire, et la connaissance approfondie de celui-ci sont-elles favorables à l’amélioration de la performance du partenariat? Pour répondre à ces questions, une analyse empirique a été réalisée en deux temps. De septembre à décembre2001, une première phase qualitative, à base d’entretiens d’experts, a été menée auprès de dix prestataires et industriels agro-alimentaires impliqués dans des relations de partenariats. Cette première étape a permis d’affiner et de préciser le modèle et la mesure des variables. Une seconde phase de recherche, quantitative, adoptant une démarche hypothético-déductive, a été mise en œuvre dans le but de confirmer ces premiers résultats et de valider un modèle explicatif. Ce modèle fait l’hypothèse d’une influence positive de l’expérience des partenaires sur le succès du partenariat. L’article présente les résultats issus de cette seconde phase de recherche qui s’appuie sur une enquête réalisée par questionnaire, de janvier à avril2002, auprès d’une population de1516 entreprises françaises des secteurs de l’agro-alimentaire et de la prestation logistique  [2] [2] Les résultats portent sur219questionnaires exploitables,... . L’apport attendu ressort de deux dimensions complémentaires. La première est empirique puisque l’article vise à proposer un éclairage global du rôle de l’expérience en prenant en compte trois composantes—expérience de la gestion des partenariats, expérience passée commune entre les partenaires, expérience de relations interpersonnelles entre les partenaires—, alors que les apports dans ce domaine restent encore insuffisants voire inexistants dans le cas du partenariat vertical logistique. La seconde est théorique puisque les hypothèses s’appuient sur un cadre fondé d’une part sur la théorie de l’apprentissage organisationnel—les entreprises ont-elles la possibilité de capitaliser sur leurs expériences de partenariat précédentes ou menées en parallèle?—et d’autre part sur la notion de réseau social—la connivence personnelle ou organisationnelle développée avec un partenaire particulier est-elle favorable à l’amélioration de la performance du partenariat?

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L’article est organisé en quatre parties. La première aborde l’influence supposée de l’expérience dans le succès des partenariats verticaux, notamment logistiques. La seconde présente la méthodologie utilisée, la troisième décrit les résultats obtenus et le test d’un modèle de régression. Enfin, la quatrième commente les résultats obtenus.

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